Existem quatro maneiras pelas quais você pode abordar seu mercado com seus produtos e serviços. Essa abordagem exige que você ofereça aos clientes algo que eles precisam e possam usar para atingir seus outros objetivos. Você já ouviu dizer que "as pessoas não compram exercícios; elas compram orifícios de um quarto de polegada". Anos antes de a Apple criar totalmente novas indústrias para o iPod, iPhone e iPad, a FedEx criou um setor para correio noturno que nunca existia antes. Fred Smith, o fundador da FedEx, viu uma imensa necessidade de entrega rápida de cartas e pacotes durante a noite por causa da lentidão do correio regular.
Creating Utility
The first is by creating utility, usefulness, and by satisfying the needs of your customers to achieve a specific result. This approach requires that you offer customers something they need and can use to accomplish their other goals. You’ve heard it said that “people don’t buy drills; they buy quarter-inch holes.”
An example of a new industry that was built on utility value or needs is FedEx. Years before Apple created entirely new industries for the iPod, iPhone, and iPad, FedEx created an industry for overnight mail that never existed before. Fred Smith, the founder of FedEx, saw an immense need for rapid letter and package delivery overnight because of the slowness of regular mail.
Veja seu mercado hoje. O que seus clientes e clientes em potencial desejam, precisam e estarão dispostos a pagar nos meses e anos seguintes? Como Peter Drucker disse: "As tendências são tudo". Quais são as tendências nas demandas dos clientes em seu mercado? Se você pode responder a essa pergunta com precisão, muitas vezes pode saltar sobre sua concorrência e dominar um novo mercado antes mesmo de surgir. Ao trazer seus bens e serviços para a faixa de preço de seus clientes, você pode abrir mercados totalmente novos que não existem hoje. Henry Ford tornou -se um dos homens mais ricos do mundo, depois de lutar financeiramente por décadas, porque ele tinha essa visão rara. Ele viu que, ao produzir o automóvel em massa, ele poderia reduzir o preço a ponto de a maioria dos americanos poder pagar um. Ao atingir esse objetivo, ele revolucionou a fabricação e o consumo em massa para sempre. O que descobrimos é que, quanto maior sua participação de mercado e menor o custo de produção, menor o preço que você pode cobrar. Os japoneses usam essa estratégia brilhantemente ano após ano. Primeiro de tudo, eles precificam seus produtos e serviços o mais baixo possível para obter participação de mercado. À medida que ganham participação de mercado, começam a desfrutar de economias de escala, fabricando seus produtos a preços cada vez maiores. Eles passam a economia para seus clientes com preços ainda mais baixos e aumentam sua participação de mercado mais uma vez. Eventualmente, eles acabam dominando muitos dos mercados que entraram.
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Pricing Properly
A second approach to marketing is by changing your pricing. By bringing your goods and services into the price range of your customers, you can open up entirely new markets that do not today exist. Henry Ford became one of the richest men in the world, after struggling financially for decades, because he had this rare insight. He saw that by mass producing the automobile, he could get the price down to the point where most Americans would be able to afford one. In achieving this goal, he revolutionised manufacturing and mass consumption forever.
Many companies have been able to achieve market leadership by focusing on bringing their prices into the affordability range of more customers. What we have found is that the greater your market share, and the lower your cost of production, the lower the price that you can charge. The Japanese use this strategy brilliantly year after year. First of all, they price their products and services as low as possible to gain market share. As they gain market share, they begin to enjoy economies of scale, manufacturing their products at ever-lower prices. They then pass the savings on to their customers with even lower prices and increase their market share once more. Eventually, they end up dominating many of the markets they have entered.
Confira LBTC's Cursos de treinamento de marketing. Um exemplo perfeito é como a Sears se tornou a maior varejista do mundo do seu tempo, iniciando uma política incondicional de garantia de devolução do dinheiro no negócio de catálogo. A Sears percebeu que a maneira de superar essa grande barreira à compra era adaptar sua oferta de produtos à realidade do cliente, o que levou a uma revolução em merchandising e vendas de varejo. Cada produto ou serviço também desencadeia um "medo -chave", que é o que impede o cliente de comprar o produto ou serviço em primeiro lugar. Por exemplo, os clientes têm pavor de risco. Eles têm medo de pagar demais, obter o produto errado, perder seu dinheiro e ficar presos a algo que é inapropriado para seus propósitos. Qualquer que seja o medo deles, é a principal razão pela qual as perspectivas qualificadas impedem de comprar qualquer produto ou serviço, a qualquer preço. Curso
Your Customer’s Reality
The third strategy in marketing is adapting to the customer’s reality, both social and economic. A perfect example is how Sears became the world’s largest retailer of its time by initiating an unconditional money-back guarantee policy in the catalogue business.
The customer’s reality up until that time was that if they bought something that didn’t work or didn’t fit, they were stuck with it. Sears realised that the way to overcome that major barrier to purchasing was to adapt their product offering to the customer’s reality, which led to a revolution in merchandising and retail sales.
Every product offers a “key benefit” that is the primary reason the customer would buy that product. Each product or service also triggers a “key fear,” which is what holds the customer back from buying the product or service in the first place. For example, customers are terrified of risk. They are afraid of paying too much, getting the wrong product, losing their money, and getting stuck with something that is inappropriate for their purposes. Whatever their fear is, it is the main reason that qualified prospects hold back from buying any product or service, at any price.
When you can emphasise the key benefit, the unique added value a customer will receive by buying your product or service, and at the same time take away his or her major fear, you can open up an enormous market for what you sell.
All this and more on LBTC’s international marketing course. O valor verdadeiro só pode ser identificado trabalhando em estreita colaboração com seus clientes.
Delivering True Value
The fourth approach to marketing strategy is for you to deliver what represents “true value” to the customer. True value can only be identified by working closely with your customers.
IBM é o exemplo perfeito. A empresa controlava 80 % do mercado mundial de computadores em seu auge e por boas razões. A IBM descobriu que, no campo de equipamentos de alta tecnologia e de ponta que vendem por centenas de milhares ou milhões de dólares, não era a funcionalidade do computador que atraiu os compradores tanto quanto a garantia de que o computador seria reparado e reparado rapidamente se algo desse errado. A IBM forneceu não apenas produtos de computador de classe mundial, mas também a segurança que uma vez comprou da IBM, você foi protegido com talvez o melhor suporte de serviço do mundo se o equipamento quebrasse por qualquer motivo. Este foi “True Value”. ”
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