How has HR Changed in the Last 20 Years?

Não há dúvida de que o ambiente de negócios mudou drasticamente nos últimos vinte anos, mas a função de RH na maioria das organizações não parece muito diferente do que quinze a vinte anos atrás. O período desde 2010 testemunhou uma enorme mudança no ambiente de negócios: uma recuperação econômica global; o crescimento econômico contínuo da Índia e da China; e mudanças fundamentais nas plataformas sociais, personalização e aplicativos centrados no dispositivo. oferecer sistemas de informação de RH de alta qualidade (HRIs) e sistemas de gerenciamento de capital humano; e ser mais líder em questões como globalização, sustentabilidade, personalização no local de trabalho e agilidade organizacional. O que mudou?

There is widespread agreement and much writing about the need for HR to change and how it needs to change to be more strategic and more of a business partner; offer higher-quality HR information systems (HRIS) and human capital management systems; and be more of a leader on issues such as globalisation, sustainability, workplace personalisation, and organisational agility.

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What has changed?

Algumas mudanças significativas ocorreram em como as funções de RH são organizadas e como elas prestam serviços. As mudanças mais significativas são a maneira como a função de RH é organizada, onde as atividades e informações de RH estão localizadas e o papel da RH na defesa dos funcionários e na formação de uma estratégia do mercado de trabalho. Essas mudanças podem muito bem preparar o cenário para uma parceria estratégica maior, mas estão amplamente focadas em como a função de RH em si é organizada e gerenciada e como define seus relacionamentos com seus clientes. As mudanças mais importantes são as seguintes:

• HR é mais provável que use equipes de serviço para apoiar e servir unidades de negócios. Desenvolvimento.
• HR is more likely to have corporate centres of excellence.
• Companies are more likely to have similar HR practices in different business units.
• HR is paying increased attention to recruitment and selection as well as organisational design and development.
• Mais empresas têm mais do que alguns de seus processos de RH como baseada em tecnologia da informação.
• Employees are increasingly making use of HRISs on a self-service basis.
• There is greater satisfaction with the interpersonal dynamics and business understanding skills of HR professionals.
• As contribuições de suporte à decisão de RH estão cada vez mais associadas ao papel estratégico do RH. Desde então, as principais mudanças envolveram a tecnologia da informação. O que não mudou? Muitos desses elementos refletem o papel da RH na formação da estratégia e na construção de habilidades eficazes de RH. Entre eles estão os seguintes:
• HR is increasingly effective in helping to shape a viable employment relationship for the future, providing HR services, operating centres of excellence, and being an employee advocate.

Most of these changes occurred in the late 1990s. Since then, the major changes have involved information technology.

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What has not changed?

In spite of the aforementioned progress in the last 20 years, it is clear that a number of things have not changed very much, if at all. Many of these elements reflect HR’s role in shaping strategy and building effective HR skills. Among them are the following:

• A crença de que a FC aumentou o tempo gasta como parceiro estratégico e o tempo estimado como parceiro estratégico. Conselhos de RH para as placas sobre compensação e sucessão de executivos e não sobre mudança, governança, risco, estratégia ou sustentabilidade. Líderes sobre a qualidade de suas decisões de talentos. As habilidades que eles precisam ser eficazes. A menor eficácia em áreas relacionadas à estratégia de negócios. Embora muitas das mudanças sejam significativas e importantes, a quantidade de mudança é surpreendentemente pequena. Francamente, dada a tremenda quantidade de atenção que foi dada à importância de o RH ser um parceiro de negócios e estratégico e agregar valor de novas maneiras, é esperado mais. Esse "tradicionalismo teimoso" também é aparente no fluxo contínuo de artigos sobre frustração entre executivos que não são de RH com potencial não realizado da RH. O que será necessário para mudar como o RH opera nas organizações?
• The extent to which HR is shaping business strategy.
• The desire of HR executives to be business and strategic partners.
• The rotation of individuals into and out of HR.
• The tendency of HR advice to boards to be about executive compensation and succession and not about change, governance, risk, strategy, or sustainability.
• The moderate quality of the human capital decisions that business leaders make.
• The relatively low levels of business leaders’ use of sound principles for human capital decisions compared to their use with respect to more tangible assets.
• The infrequent use of HR systems to educate business leaders about the quality of their talent decisions.
• The implementation of HR metrics and analytics systems and their effectiveness.
• The moderate use of efficiency and effectiveness measures and the less frequent use of measuring HR impact on decisions and strategy.
• The use of fully integrated HR information technology systems.
• The perception that more than 80 percent of HR professionals have the skills they need to be effective.
• HR skill satisfaction averages below “neither satisfied nor dissatisfied” for all HR skills except those in traditional areas of HR technical skills and interpersonal dynamics.
• The business partner skills of the HR professionals rated as moderate to low.
• The highest effectiveness of HR in traditional areas such as providing HR services and being an employee advocate and the lowest effectiveness in areas related to business strategy.
• Little improvement in the key areas that are strongly correlated with HR’s role in strategy and HR functional effectiveness.

It seems as though more things have stayed the same than have changed. Although many of the changes are significant and important, the amount of change is surprisingly small. Frankly, given the tremendous amount of attention that has been given to the importance of HR being a business and strategic partner and adding value in new ways, more is expected. This “stubborn traditionalism” is also apparent in the continuing flow of articles about frustration among non-HR executives with HR’s unrealised potential.

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What will it take to change how HR operates in organisations?

HR pode e deve ser mais um colaborador estratégico. Parece ter alguma influência quando se trata de como o pessoal se relaciona com a estratégia e ao influenciar a estrutura organizacional e sua relação com a implementação da estratégia, mas a RH desempenha um papel menos proeminente quando se trata do desenvolvimento da estratégia, consideração de opções estratégicas e outras áreas estratégicas, incluindo as capacidades e as capacidades e as capacidades e as capacidades e as capacidades e as capacidades e as capacidades são significativas. Uma estratégia de RH integrada à estratégia de negócios.

A number of HR capabilities and practices are significantly associated with a stronger strategic role for HR, including:

• Having an HR strategy that is integrated with the business strategy.
• O uso da tecnologia da informação por HR. Desenvolvimento.
• Focusing on HR talent development.
• Using HR service teams that provide expertise and support the business.
• Having HR activities that focus on organisational design, organisational development, change management, employee development, and metrics.
• Using computer systems for training and development.
• com um sistema de HRIS eficaz.
• Having effective HR metrics and analytics.
• Having business leaders who make rigorous, logical human capital decisions.
• Tendo uma equipe de RH com habilidades técnicas, organizacionais, parceiros de negócios e métricas. Também requer HRISS que possui as métricas e análises certas e projetos e práticas organizacionais que vinculam os gerentes de RH às unidades de negócios. Por último, mas não é esquecido, é a necessidade de entrega eficaz e eficiente de serviços de RH. Recursos
• Having effective decision support.
• Having an HR function that effectively provides services.
• Strong HR involvement and support of sustainability initiatives.

Overall, HR being a strategic contributor demands that high levels of business knowledge and skill be present in HR. It also requires HRISs that have the right metrics and analytics, and organisational designs and practices that link HR managers to business units. Last, but not to be overlooked, is the need for effective and efficient delivery of HR services.

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